İNCİ ABAY CANSABUNCU

Forenzone Strateji Stüdyosu Kurucusu, Teknoloji Stratejisti

RÖPORTAJ: Esra YAZDIÇ DEMİR 

TTGV Kurumsal İletişim ve Medya Yöneticisi

Yapay zekâ yarışında gözler daha büyük modellere, daha güçlü çiplere ve daha fazla veriye çevrilmiş durumda. Oysa teknoloji hızla erişilebilir hale gelirken rekabetin asıl belirleyicisi başka bir yere kayıyor: Doğru problemi seçmek, yapay zekâyı doğru karara bağlamak ve insan ile makine arasındaki iş bölümünü doğru tasarlamak.

Forenzone Strateji Stüdyosu Kurucusu, Teknoloji Stratejisti İnci Abay Cansabuncu’ya göre Türkiye’nin yapay zekâ yarışındaki fırsatı da burada yatıyor. Her alanda lider olmaya çalışmak yerine sanayi ve sektör bilgisini yapay zekâyla buluşturan sektörel zekâ, karar zekâsı ve insan–AI çalışma tasarımına odaklanmak gerekiyor. Çünkü yapay zekâ kapasitesi yaygınlaştıkça asıl farkı teknolojiye sahip olanlar değil, onunla daha iyi düşünen, daha doğru karar veren ve kararlarının sorumluluğunu taşıyan insanlar ve kurumlar yaratacak. Cansabuncu ile Türkiye’nin yapay zekâ yarışında nerede konumlanabileceğini, şirketlerin AI yatırımlarında neden “yapılabilir olan” ile “yapılmaya değer olanı” ayırması gerektiğini, AI Governance’ın nasıl bir karar mimarisine dönüşeceğini ve zekânın giderek bollaştığı bir dünyada insanı değerli kılacak yetkinlikleri konuştuk.

Tek yarış yapay zekâ değil

Yapay zekâ yarışında temel modellerden çiplere, sektörel çözümlerden insan–yapay zekâ etkileşimine kadar pek çok rekabet alanı var. Türkiye’nin kaynakları ve yetkinlikleri düşünüldüğünde, küresel ölçekte hangi alanlarda fark yaratabiliriz? Her alanda var olmak yerine nerede derinleşmeliyiz?

Bence Türkiye’nin ilk yapması gereken şey, yapay zekâ yarışını tek bir yarış gibi görmemek.

Çipte başka, temel modellerde başka veri merkezi altyapısında başka bir rekabet var. Uygulamalarda, sektörel çözümlerde ve insan–yapay zekâ çalışma biçimlerinde bambaşka.

Her katmanda aynı anda “lider olacağız” demek bana strateji değil, niyet beyanı gibi geliyor. Strateji, biraz da neyi yapmayacağını seçebilme cesaretidir.

Türkiye’nin bence en güçlü alanı, yapay zekâyı kendi sanayi bilgisi, sektör derinliği ve kurumsal deneyimiyle birleştirebildiği katmanlar. Üretim, enerji, finans, savunma, lojistik, sağlık, perakende gibi alanlarda yıllardır biriken çok ciddi bir operasyon ve karar bilgimiz var. Asıl fırsat burada.

Dünyanın en büyük temel modelini üretmek zorunda olmayabiliriz. Ama dünyanın en iyi üretim karar sistemlerinden birini, en iyi enerji optimizasyon mimarilerinden birini, en güçlü sektörel AI çözümünü ya da en iyi Human–AI çalışma modelini geliştirebiliriz.

Ben Türkiye için üç stratejik alan görüyorum: Sektörel zekâ, karar zekâsı ve insan–AI çalışma tasarımı.

ünkü teknoloji giderek metalaştıkça farkı yalnızca modele erişim yaratmayacak. O modeli hangi probleme yönelttiğimiz, hangi kararın içine yerleştirdiğimiz, hangi değeri ürettiğimiz ve insanın rolünü nasıl tasarladığımız belirleyecek.

Türkiye için fark yaratabilecek şey, “her şeyi yapmak” değil, nerede derinleşeceğini doğru seçmek.

Zannettiğimizden daha dinamik bir ülkeyiz; yıllar içinde birçok değişken, birçok sosyal ve ekonomik basınç karşısında toparlanma, adapte olma, güncellenmede kaslarımız birçok ülkeye göre çok gelişmiş. Hızlı uyumlanıyoruz. 

Dünya ile karşılaştırdığımızda bazı sektörlerimizde uygulama ve yenilik söz konusu olduğunda örnek akışlarımız var. Mesela finans sektörümüz bunlara örnektir. Dijital finans kabiliyetlerimiz birçok ülkenin önündedir. Topluluklarımızın teknoloji uygulama ve adaptasyonu konusunda da finans dünyası toplulukların eğitimi ve gelişimine pratik yaklaşımıyla çok alan tutmuştur. Dünyanın birçok ülkesiyle karşılaştırıldığında kolay ve yaygın uygulamalarımız vardır. 

Bence küresel farkı, teknolojiyi sadece tüketen değil, onu sektör bilgisiyle ve karar kapasitesiyle yeniden biçimlendiren ülkeler yaratacak. Türkiye’nin bazı sektörlerdeki alan bilgisi ve deneyimi ile bu fırsatı var. 

Karar zekâsı

Bugün tartışmalar çoğunlukla model büyüklüğü, işlem gücü ve veri üzerinden ilerliyor. Siz ise karar zekâsı ve insan–yapay zekâ ustalığına dikkat çekiyorsunuz. Önümüzdeki dönemde ülkeleri ve şirketleri birbirinden ayıracak asıl unsur teknolojiye sahip olmak mı, yoksa yapay zekâyı doğru problemlere yöneltebilen insan ve kurum kapasitesi mi olacak?

Teknolojiye sahip olmak önemli. Ama artık tek başına yeterli değil. Çünkü yapay zekâ kapasitesi çok hızlı yayılıyor. Bugün yalnızca birkaç büyük oyuncunun erişebildiği bir kabiliyete yarın binlerce şirket erişebiliyor.

Bu durumda kıt olan şey değişiyor. Eskiden teknoloji kıttı. Şimdi giderek muhakeme kıtlaşıyor.

Hangi problemi çözmeliyiz, neyi AI’ya bırakmalıyız, iş bölümü nasıl olmalı, neyi insanda tutmalıyız, hangi yatırım ölçeklenmeli, hangi kararı değiştirmeye değer, yapay zekâ veya X teknoloji ile neye değer bunlar teknoloji soruları değil, bunlar karar kapasitesi soruları.

Benim “Karar Zekâsı/Decision Intelligence” dediğim alan tam burada başlıyor. 

Bir kurum çok güçlü modellere erişebilir ama yanlış probleme yatırım yapabilir. Çok iyi bir pilot çalıştırabilir ama hiçbir iş değeri yaratmayabilir. Yüzlerce use case üretebilir ama hangisinin gerçekten önemli olduğuna karar veremeyebilir.

Bence önümüzdeki dönemde ülkeleri ve şirketleri ayıracak şey, ne kadar AI’a sahip olduklarından çok, AI etrafında ne kadar iyi karar verebildikleri olacak. Ben buna bazen “Decision Readiness Gap” diyorum. Teknolojik kapasite çok hızlı yükseliyor. Ama organizasyonların karar kapasitesi aynı hızda gelişmiyor. Bu fark büyüdükçe kurumlar daha fazla AI kullanıyor ama daha iyi sonuç üretmeyebiliyor.

O nedenle bizim için masadaki asıl soru, AI ne kadar güçlü değil, insan ve kurum bu güç karşısında ne kadar hazır?

Governance’ı bir kontrol sistemi değil, karar mimarisi olarak düşünmemiz gerekiyor

Siz “AI Use Case” ile “AI Value Case” arasında önemli bir ayrım yapıyor ve her yapay zekâ uygulamasının gerçek bir değer yaratmadığını vurguluyorsunuz. Türkiye’deki şirketlere baktığınızda yapay zekâ yatırımlarındaki en büyük kör nokta nedir? Teknolojiyi satın almakla gerçek ekonomik değer yaratmak arasındaki mesafeyi nasıl kapatabiliriz?

Bence en büyük kör nokta şu, yapılabilir olanla, yapılmaya değer olanı birbirine karıştırıyoruz.

Bugün bir kurumun AI use case bulması zor değil. Bir toplantıya girin; birkaç saat içinde onlarca fikir çıkar. Müşteri hizmetleri, tahminleme, içerik üretimi, kodlama, satış desteği, raporlama, otomasyon. 

Ama sorunumuz use case kıtlığı değil ki seçim kıtlığı. Biz Forenzone’da bu yüzden “AI Use Case” ile “AI Value Case” arasında çok net bir ayrım yapıyoruz. Bir AI fikrine ilk sorumuz: “Bunu yapabilir miyiz?” değil, yaparız. Şu soru kritik “Bunu yaparsak gerçekten ne değişecek?”

Hangi davranış değişecek, kim için değer yaratılacak, bu değer nasıl ölçülecek, başarılı olursa ne ölçeklenecek? Hangi kararın kalitesi, hızı ya da sonucu değişmiş oldu? 

Bence şirketlerde en pahalı hata başarısız AI projesi değil. Yanlış problemi seçip projeyi başarıyla tamamlamak. Çünkü o zaman teknoloji çalışır, ekip çalışır, bütçe harcanır, pilot tamamlanır ama gerçek değer oluşmaz.

Teknolojiyi satın almak ile ekonomik değer yaratmak arasındaki mesafeyi kapatmanın yolu daha fazla model satın almak değil. Problem → Karar → Değer hattını teknoloji yatırımından önce kurmak. 

Ben bu yüzden şuna inanıyorum; bir pilotu teknoloji çalıştırabilir ama ölçeği karar mimarisi taşır.

Yapay zekâ kurumların karar mekanizmalarının içine girdikçe, hangi kararın insana, hangisinin algoritmaya ait olduğu giderek bulanıklaşıyor. Sizce şirketler AI Governance’ı bir risk ve mevzuat başlığı olmanın ötesinde rekabet gücü ve karar kalitesinin bir parçası olarak nasıl konumlandırmalı? Türkiye bu alanda erken hareket ederek bir avantaj yaratabilir mi?

Bence governance’ı yalnızca risk, hukuk ve uyum başlığı olarak görürsek çok önemli bir fırsatı kaçırırız. Çünkü AI governance’ın asıl sorusu bence şunlar, kim neye karar veriyor, AI nerede öneri veriyor, insan nerede muhakeme kullanıyor, AI nerede uyguluyor, insan nerede onaylıyor, kim override edebiliyor? Şimdi ajantik sistemleri konuşuyoruz kurumlarımız içinde olması için heyecan ve merak duyuyoruz. Sistemlerin kendi kendine akışı götüreceği işte çok daha kritik bu sorular. Kim müdahale edip kararı değiştirebilecek, kim gerektiğinde durduracak AI’yı? Ve en önemlisi, çıkan işin sonucunu kim sahipleniyor?

Bugün birçok kurumda AI karar süreçlerinin içine giriyor ama kararın sahipliği aynı netlikte tasarlanmıyor. AI öneriyor, insan onaylıyor diyoruz kağıt üzerinde. Ama insan neden onayladığını her zaman açıklayamıyor. Bazen AI önerisi doğrudan operasyona giriyor. Bazen herkes süreçte ama kararın gerçek sahibi belli değil, oradan oraya atılıyor karar, kimse sorumluluğu almak istemiyor.

Bence governance’ın geleceği burada. Governance daha fazla onay, daha fazla komite, daha fazla kontrol demek değil. İyi governance şunu söyleyebilmeli, evet bu sınırlar içinde hareket edebilirsin, burası insanın devreye gireceği nokta, bu karar geri döndürülebilir, bu karar geri döndürülemez, bu kararın sahibi iş akışında şu noktadır, bitti. Yani governance’ı bir kontrol sistemi değil, karar mimarisi olarak düşünmemiz gerekiyor.

Türkiye burada erken hareket edebilir mi? Bence evet. Hatta etmesi gerekir.

Çünkü regülasyon yalnızca uyulacak bir sınır değil. Doğru okunursa kurumsal tasarım fırsatıdır.

Eğer Türkiye AI governance’ı sadece mevzuat takibi olarak değil, insan–AI karar hakları, sorumluluk, sahiplik ve ölçekleme mimarisi olarak ele alırsa bu alanda ciddi bir yetkinlik geliştirebilir. Ve bence bu, önümüzdeki yıllarda şirketlerin rekabet gücünün görünmeyen ama çok önemli bir parçası olacak.

Yapay zekâ daha fazla analiz yaptıkça, içerik ürettikçe ve karar süreçlerine girdikçe insana ait alanın yeniden tanımlanması gerekiyor. Sizin “Human–AI Mastery” yaklaşımınızdan hareketle sorarsak; önümüzdeki 10 yılda bir insanı veya kurumu diğerlerinden ayıracak en kritik yetkinlikler neler olacak? Türkiye’nin insan kaynağına bugünden hangi yetkinlikleri kazandırması gerekiyor?

Bence çok temel bir dönüşümün içindeyiz. Uzun yıllar teknoloji evrenindeki profesyonel değerimizi bildiklerimiz, ürettiklerimiz ve ne kadar hızlı yaptığımız üzerinden tanımladık. AI bu alanların önemli bölümünde bize yetişiyor, bazı alanlarda geçiyor. O zaman insanın değeri ne olacak? İnsanın değeri ortadan kalkmıyor ama yer değiştiriyor. Ben Human–AI Mastery’de dört insan kapasitesine özellikle dikkat ediyorum: İrade, muhakeme, sahiplik, imza. İrade, yön seçebilmek. AI yüz seçenek üretebilir. Ama hangi yöne gitmek istediğimizi bizim yerimize seçemez. 

Muhakeme, bütün bilgi elimizde değilken neyin önemli olduğuna karar verebilmek. AI analiz edebilir. Ama hangi bedeli kabul edeceğimizi, hangi riski almaya değer bulduğumuzu ve hangi değeri önceleyeceğimizi tek başına belirleyemez.

Sahiplik (accountability), kararın sonucunu taşıya-bilmek. Teknoloji öneride bulunabilir.

Ama bir kurumun “bu karar bizimdi” diyebilmesi hâlâ insani ve kurumsal bir sorumluluk.

İmza ise daha derin bir kavram. Her işte insan kalmak zorunda değil. Ama bazı kararlarda insanın muhakemesinin, sorumluluğunun ve değerlerinin görünür kalması gerekiyor.

Ben gelecekte insanı farklılaştıracak şeyin “AI’dan daha fazla bilgi bilmek” olduğuna inanmıyorum. AI kadar bilmek için yine çabamız bakınız beyne yerleştirilmesi tasarlanan chiplerle beynimiz bir Google ya da üretken yapay zekâ kütüphanesine birden dönüşebilir. Bu kadar bilgiyi nasıl taşır insanın sistemi asıl soru? Sinir sistemimiz nasıl taşır, bilgiyi işleme kapasitemiz var olan entelektüel kapasitemiz bu bilgileri işlemden geçirip değerli hale getirmeye ne kadar hazır. 

Tam tersine AI daha çok şey bilsin nicelikte, burada bir sorun olmaz. Uzun zamandır ‘bilmenin kendisi’ bir marifet değil zaten artık, çünkü bilgi her yerde. Bilgiyi bilinçli bir şekilde işlemek önemli.

İnsanın değeri giderek şurada daha çok ortaya çıkmalı: 

Neye dikkat edeceğini seçebilmek. 

Neye inanacağını sorgulayabilmek. 

Neyi yapmaya değer bulacağını belirlemek. Belirsizlikte karar verebilmek. 

Sorumluluk almak. 

Ve gerektiğinde ‘hayır’ ya da ‘bu kadarı yeter’ diyebilmek.

Türkiye’nin insan kaynağını yalnızca AI araçlarını kullanan bir iş gücüne dönüştürmesi yeterli olmayacak. Bize AI ile birlikte daha iyi düşünebilen, daha iyi karar verebilen ve daha güçlü sorumluluk taşıyabilen insanlar lazım. Çünkü önümüzdeki dönemde rekabet avantajı yalnızca daha fazla zekâya erişmekten gelmeyecek. Zekâ artık daha bol olabilir. Ama yön, muhakeme ve sorumluluk çok daha kıymetli. Ve ben insanın gelecekteki değerini tam olarak burada görüyorum.